帕金森定律也可称为“官场病”“组织麻痹病”或“大企业病”。它是由英国历史学家、政治学家西里尔·诺斯古德·帕金森（Cyril Northcote Parkinson）于1958年出版的《帕金森定律》一书中提出的。
帕金森得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
帕金森在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：
一个不称职的官员可能有三条出路，条路是申请退职，把位子让给能干的人；第二条路是让一位能干的人来协助自己工作；第三条路是任用两个水平比自己更低的人当助手。
条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。
导致“帕金森现象”的本质，是组织熵增。
什么是组织熵增？
就是在一个封闭的组织里，当组织发展到一定阶段，人员就会进入安稳状态，墨守成规、缺乏活力，组织执行力和效力变得低下，组织陷入僵化，企业终走向灭亡。
那么，如何对抗熵增呢？就是不断淘汰组织中的落后成员，引入新鲜血液，进行绩效考核、组织变革。总结成一句话就是：对组织进行有效的管理。
进入到互联网时代，许多企业都在进行组织变革，例如，海尔张瑞敏主张的“小微企业”模式，通过“人单合一”的管理思想，进行企业组织改造，废除“金字塔”式的科层制，把企业变成孵化器，把员工变成“小微主”，直接面向用户，加速企业对市场的响应速度。
互联网本身是一种无中心化的组织，是一种网状的模型，没有决策中心，一切顺着态势发展而顺应做出决定，这大大加快了互联网每一个连接单元的反应速度。互联网企业的组织架构，必须能够支撑快速反应、快速决策的特点。
这种组织架构，对内部人员的能力要求很高，团队成员之间的分工模糊化，每个人多角色进行协作，并且分散成各个小团队，单点负责，迅速决策。需要组合时，立即自由联合，任务完成后，自动解散。他们并不依靠层级管理、复杂的流程控制管理，完全是一种任务驱动式的协作方式。
上面描述的就是互联网组织架构的特点：扁平化、去中心化、自组织。
互联网下的组织架构，与传统企业的组织架构相比是有区别的，传统企业是金字塔式的分层管理模式，在此基础上，职能式组织结构、事业部式组织结构、矩阵式组织结构都是沿用至今的经典组织结构。这种组织结构在互联网时代遭遇了挑战，外界环境变化太快，现场管理和临机决断的事宜太多，所以必须缩短决策半径，组织必须扁平化。
例如，一些新兴互联网公司的组织架构都采用了扁平化的结构，数百号员工的企业，其组织架构只有两层，如图所示，以CEO为首的核心管理团队，分管下面几十个工作小组，每个工作小组是一个基础的作战单元，类似于一个特种部队，平时独立作战，有重大任务时，根据需要，某几个工作小组可以随时重组为一个全新的大项目工作组，任务结束后再解散回归原编制。
图 互联网企业组织架构图
互联网企业的组织架构必须灵活，不能有过多的层级化和固化，要以产品为中心，以项目开发组的形式整合利用企业各项资源快速推进产品创新，以市场为导向，聚焦客户需求和使用体验，及时改进和完善产品和服务。互联网思维强调开放、协作、分享，组织内部也同样如此。
小米的组织架构是扁平化的，他们相信的人本身就有很强的驱动力和自我管理能力。传统的管理方式是不信任的方式，小米员工都有想做好事情的冲动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。
在小米这样的高速成长企业里，高度聚焦在核心产品上，管理扁平化，才能把事情做到，发展才能更快速。
小米的组织架构层级很少，几千人的团队只有三级：七个核心创始人、部门leader、员工，如图所示，而且不会让团队太大，保持在十几人的规模，稍微大一点就拆分成小团队。
从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每一层由一名创始人坐镇，能“一竿子插到底”地执行。大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域做到业界，一起把这个事情做好。
图 小米公司的组织架构图
除七个创始人有职位以外，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的奖励就是涨薪。不需要考虑太多杂事和杂念，没有团队利益之争，一心在事情上。
这样的组织架构，减少了层级之间互相汇报所浪费的时间。小米现在数千人的规模，除了每星期一召开的“公司级别例会”之外很少开会，也没有季度总结会、半年报告会等。在成立的几年时间里，7个合伙人只开过3次集体大会，其余的时间都花在产品上面了。2012年“8.15”电商大战，从策划、设计、开发到供应链，仅用了不到24小时准备，上线后微博转发量近10万次、销售量近20万台。
雷军的定位不是CEO，而是首席产品经理，大部分时间是参加各种产品会，每周定期和MIUI、米聊、手机和营销部门的同事坐下来，进行产品层面的讨论。很多小米公司的产品细节就是在这样的会议当中，和产品经理、工程师一起讨论决定的。
