在数字化时代，数字化体系的建设需要的是系统化的规划和产品化的迭代的模式，基于企业核心业务能力体系，做中台化的持续建设与落地，则是一种不错的选择。
所以，企业业务中台的建设和落地，是关系到企业数字化战略成功实施的关键所在，一个有价值的数字化中台体系，可以为业务的发展提供有效的支撑。
而中台能否有真正有价值：关键不在于建设，而在于在业务体系的落地和有效运营。
中台有效落地的 6 招
今天要分享的是 4 年中台建设和有效落地的一些经验，我将其简单总结为 6 招。
主要是分为三层来说：
圈：内圈，就是有统一的基本共识。也是关键的内核，也就是组织内要有统一的基本共识，共识是有效落地和运营的内功心法；
第二圈：是中台团队要做好自己。做好自己，主要是两点：抓重点和控节奏，中台团队要修炼好自身的基本功，做好自己，才能更好的去做业务落地和运营；
第三圈：是如何加快在业务中落地的方法，主要是 3 个方面：借东风，建同盟和共创造，来加快中台能力在具体业务侧的生根发芽，发挥真正的价值。
以上，是有效落地的 6 招：其中，共识是内核和基础，基本功是保障，招式是加快业务侧落地的方法。
下面对每一个具体的招式，做一个展开性的描述。
统共识
首先，数字化的中台体系建设，是企业的数字化变革的关键战略。
而关键战略的有效落地，重要的一点就是，组织从上到下要有一个基本的全局共识。
有一个全局的基本共识，也就有一个大地图和边界，则很多事情在做的过程中，内耗性的损失就相对可控了，事情推动起来就相对容易一些啦。
内部的共识分两个层面，具体的如下：
全局战略视角：
- 战略管理：中台首先是组织问题，其次才是技术问题，必须是一把手工程；
- 价值管理：既然是组织战略，那就要看长期价值，需要长期投入和战略定力；
- 预期管理：中台不是的银弹，不是说有了中台，就可以解决一切的问题；
具体执行视角：
- 中台职责：多业务公用的业务领域 SOP 的能力，避免大而全；
- 建设过程：不能闭门造车，构建空中楼阁，而是要先有需求，再去建设；
- 建设成果：要能形成闭环的可运营的业务基础能力，不简单是一个 API 集市，而要让业务接入更简单，要成体系；
这是组织数字化中台建设的核心共识，有效的共识，可以为后续的建设和落地运营，提供强大的引力和降低阻力。
抓重点
企业的业务中台能力体系，是一个相对繁杂的系统。从技术资源和有效建设方面来说，不可能是一蹴而就的。
相反，我们要根据实际的具体情况，结合业务发展和团队能力水平，做出一些阶段性的取舍和选择，来保障建设过程的有序性和有效性。
下面是我做选择时，主要考虑的三个维度，具体如下：
- 抓核心：我们选择从基础，重要的两端去入手，商品中心是交易能力基础；支付是整个资金的基础；这两个基础有了，整个交易能力，资金能力就可以顺着往前推，直到形成闭环体系；
- 要聚焦：资源有限的情况下，要阶段性聚焦，重点突破 1 两个点，让团队，让决策层，让业务相关方能看到阶段性的价值，感受到中台是对业务有帮助的，是可以降本增效的；
- 做难事：在合适时候要有勇气去做有挑战的事情，而不能在外围去做一些皮毛的工作；有挑战事情可以激活团队，也能让决策层看到团队的战斗力；打大仗可以积攒其整个团队的势能，难事情都做到了，其他的还会成为阻力吗？
建设过程中的取舍和选择，要根据具体情况去斟酌，每家企业都会有不同的情况，就需要有不同的选择。
控节奏
中台体系自身能力的建设，是对业务流程的一次数字化的梳理和重构，所以要有一个节奏感。
变革和转型，都是需要一个过程的，不能一下子就哗啦啦的上线一堆新的系统给业务去使用，这样很容易让数字化过程绷断，让组织产生割裂。
控制节奏就非常有必要了：
- 有节奏感，首先是持续性，让团队自身和业务方都能感知到进度，知道在什么时间怎么去做配合和支持；
- 有节奏感，其次是目标感，在每个季度或周期内，都知道重点是什么；
- 有节奏感，第三是投入产出比，产研资源上做并行交叉，避免团队资源在紧缺和闲置状态的失控；
在控制大的节奏的同时，也需要对建设和落地过程有一个内部统一的认知：
- 先做调研和设计；
- 再做小产品验证；
- 局部业务的落地；
- 持续的产品迭代。
转型和变革，需要有一个适应的过程，控制合理的节奏，在做的过程中做适应性的调整，也是持续性成功的关键所在。
借东风
虽然说，中台建设是组织的核心战略，组织上下要有一个基本统一共识，但在具体落实的过程中，作为负责中台建设的具体部门，还是需要在过程中讲求一些方式方法的。
毕竟，在组织内不同的团队，由于其目标的差异，做事风格不同，会有一个磨合、妥协和合作的过程。
中台能力在业务侧落地，也不能一味地拿战略性令箭来强推的，一些具体的柔性的策略和方法如下：
- 双向成就：将中台能力建设，嵌入到业务侧的一些重点项目中，做一部分中台能力，同时也帮业务研发团队分担一部分工作，双向成就；
- 以终为始：优先解决业务核心痛点，要灵活调整中台建设目标，只要对业务有价值，也属于中台的范围，那就可以根据实际情况来做调整；
- 提前沟通去占位：定期去和业务研发沟通目标，提前去占位，让业务研发在资源投入上有部分中台落地的占比；
- 善于上级的支持，上级是我们资源，适当的时候可以启用这个资源来加快落地推进；
建同盟
除了借助于大的机会外，中台的落地，还可以借助于内部的后端部门的力量，来加速在业务侧的有效落地，具体如下：
第二个有效落地的招式是建同盟，就是将目标一致的朋友搞的多多的，共同推进业务落地：
- 例如中后端的部门，财、税、法 审计等部门，可以和中台来一起推动能力在业务侧的落地；
- 利用好横向的虚拟组织，技术委员会等等，一些争议，边界，方案都可以到此去讨论，降低落地的阻力，加快节奏；
- 找到和梳理落地积极典型，用数据，进度来形成锚点，当有 2 个业务落地后，剩下 1 个业务就不好意思不做了；
凡事不只有硬刚这一种做方法，还要懂得借势，利用他人的力量。
共创造
第三点是共同创造，因为中台是整个企业的中台，不是中台部门的中台。中台部门要对业务侧保持足够的开放，在合适时候，用合适方法，大家一起来共创共建，共同为企业的数字化建设出力，是一种不错的方法，一些具体的实践方法如下：
- 方案共创：中台技术方案要在技术委员会，或者业务关键技术一起来评审，讨论可行性等，人对自己参与创造事情是不会太抵触的；
- 项目共建：一起打仗的战友，才能建立起有效的感情，才能彼此信任，多做一些联合项目，可以很好的磨合和提升信任度，彼此信任了，做事就内耗小；
- 成果共享：有成绩要分享，做些仪式感，重点项目上线可以切个蛋糕，聚个餐等；
参与感和共同创造的成就感，是我们人性中的积极因素，顺着积极的方向引导，做事的阻力就会相对更小啦。
后
无法落地的中台，是没有价值的自嗨。
有效落地，持续的能在业务中落地和运营的中台，才是有价值的中台，才能成为数字化的核心底座。
中台建设和落地，需要从共识开始，到中台团队自身做好准备和节奏的控制，再到利用机会，资源和保持开发等方法，来保障和加速。
