在职场里，管理其实比技术更加重要。可能有些人不认同我的说法，认为有技术才是硬实力，有一门过硬的技术，走遍天下都不怕；而一个搞管理的，只会动嘴皮子，耍些小心机，能有多大能耐？可事实上呢？君不见梁山好汉各有所长，却都听命于一个没什么文韬武略的宋江？一个好的管理者能够调配不同的人员为着共同的目标而努力，终实现共赢，这需要管理者具备多方面的能力，而不仅是技术层面。

之前我负责的一个项目，是为整个省建设电子政务平台。一开始，老总让我当这个项目经理，我心里很虚，想拒绝又不想错过这一机会，于是硬着头皮上了。全省25个单位，要想统一管理比较困难，我把这些单位分成几个片区，每个片区分派1组人员，设立1名组长。组长由之前共事过的同事担任，负责所在片区的协调和技术难度大的施工，另外给组长配备若干名助理工程师。

在之前的项目中，都是安排人员先在公司经过两周的规范和技术培训以后再去现场，在模拟环境中员工对知识重点难以掌握，培训效果不佳。在本项目中，我让新员工直接去现场参与实施，在实际工作中一边实施一边学习，这样使他们容易掌握重点，又节省了时间和费用。

有一段时间项目组出现了人员流失，我和几个组长进行多次沟通，发现是由于初期制订的施工计划与实际情况有偏差，虽投入了人力进行集中施工但项目进展缓慢，现场工程师积极工作却得不到项目组的认可，思想压力很大。找到人员流失的原因之后，我一方面及时地调整了施工计划，并将问题反馈给公司领导寻求支持，为项目组增派了部分人员来加快进度；另一方面找现场工程师逐个谈心，尽可能地使用正向激励，不仅解决了问题也稳定了团队成员。

在项目实施过程中，由于经常出差，项目组成员很难见面，更难得一起聚一次。我把报销权力适当下放，要求各组长组织组员聚餐，整个组也可以定期组织一次活动。我作为项目经理每半年组织一次全项目组的聚会，聚会采用聚餐、唱歌、体育活动等形式。

我们整个团队终顺利完成了项目建设，项目如期通过了客户验收。说了这么多，可能大家觉得我有点轻描淡写，觉得有些事情不一定会那么顺利。其实，管理能力就是解决问题、随机应变的能力，一百个人心中有一百个哈姆雷特，同样的场景会有不同的处理方式。也许你处在我的位置，能够做得更好，不是么？